Ta故事

与创业者一起，讲述创业故事。

熟悉我的朋友，大概对我的经历都比较了解，考虑到一些朋友可能对我比较陌生，有必要首先做一下自我介绍：我叫万源，毕业于华中农业大学数学系，2013年7月初开始自主创业，创立武汉源淞时代科技有限公司，并出任总经理，这个公司做到2014年10月份，我选择终止。在此之前我曾于2012年11月份加入百度基础架构部，进行了为期一年左右的实习。也是在2013年初我的第一部网络小说与起点A级签约，正式成为一名兼职网络写手。



 创立源淞时代不算是我第一次创业，但却是我第一次独立主导创业。我的第一次创业是在2012年6月份，当时做的一个叫“车友生活网”的项目，主打有车一族后市场，也是历经波折，最终夭折。创业这一年，我获得过不少荣誉，创业事迹先后被武汉晨报、长江日报、新华网等多家媒体报道，并于2014年6月获得“长江学子”优秀毕业生提名奖。作为一个当时大家都觉得靠谱的创业者，我为什么放弃了，时隔半年之久，重提这个话题，结合我这段时间所研究的失败案例，可能说的更透彻。

1. 要谋定而后动，不能揭竿而起。

　　
是的，如标题所讲，创业是谋定而后动的，揭竿而起的创业者更多是战死沙场都不知道是咋死的。我自己就是个鲜活的例子，初期决定创业的时候并没有想清楚，未来具体是个啥模式，只是觉得自己技术还可以，有一帮同学也愿意一起做点事，就觉得这个事可以开始了，反正也想不到多远，正所谓无知者无畏，既然不知道，索性就先上了再说。在这种情况下，我自主创业之路开始了。

　　
初期一帮大学生，大家想的比较单纯，做点项目，赚点小钱，能先把大家养活就好，方向模式慢慢再探索，但是这种时光还没过多久就发现事情并不是这样的。创业的辛苦超乎想象，在各种劳命奔波之后，团队的每个人都开始思考自己的发展了。大家仔细一琢磨，是啊，我一个211本科大学生，本不应该过这样的生活，如果去一个大型公司好歹一个月一万多，生活富足，还有节假日，而现在每天辛辛苦苦，却赚一两千的生活费，还不知道未来在哪里。于是有一帮人从根子上就动摇了。这时候第一个问题显现出来了，人无远虑，必有近忧。远虑就是开始没有想好谋略，没有做好战略规划，现在的近忧就是，外部战略不明，内部也动荡不已。大概三个月左右，我的初期团队十几个人就做鸟兽散了，丢下了我一个人。

　　
我们团队跟其他团队比起来，最起码还有一点优势就是，我们都是技术出身，实在困难了还能做技术活，给别人做外包也能养活自己，但是很大一部分90团队基本就是一群都找不到像样工作而临时凑起来的队伍，那就更惨，一堆人等着喝西北风去。

　　
所以这件事给我最深刻的教训就是，创业也好，打怪也好，必然是战略先行，不然必将陷入四面楚歌的境地。做网站，做房子一样，有了好的顶层设计才有了方向，没做过不是不思考的理由，不能用其他的努力去弥补战略的不足，大家都看到你在忙，而你也确实每天都很忙，但是最终并没有什么卵用。

2. 先组队，再打怪，别把自己耗死

　　
这个问题在我两次创业里都体验的淋漓尽致。组不好队伍就急于上战场，耗得只有自己，别人谁也帮不了你，指望后期做战略调整，引进人才，十有八九都是挂掉了，因为初期团队没组不好，必然做不好事情，做不好的事情必然吸引不了更牛的人才前来。这样就是手握一把好牌，被自己打烂了。

　　
第一次做车友生活网的项目，我是作为后期进去的人，他们前期做这个项目做了一年都没做起来，原因是什么？老板和他老婆，外加他以前的一个同事组成了这个团队的核心成员，他们把股权分完了，既然是做一个互联网项目，居然连一个技术合伙人都没有，在现在看来是不可思议的事情，但是当时的我完全没有经验，所以也没觉得存在问题。

　　
他们初期选择的方式跟大部分团队是一样的，没有技术合伙人简单啊，去找个外包团队，也是这个外包公司，把他这个项目做了一年，都没做起来。最后这个外包公司都破产了，他还拎着菜刀逼着对方给他做开发，对方只剩下一个老板了，可想而知，进度必然不行，也是在这种情况下，他找到我，让我协助这个外包老板做开发，给我20%的股权，我帮着做了四十多天，他初期承诺的协议并没有兑现，所以我离开了这个团队去了百度。

　　
到我自己开始创业时，也没意识到这个问题，犯了前团队一样的错，我跟另外一个合伙人把股权给五五分了，这绝对是悲剧的开始。以致于后面很长一段时间，我都一个人苦苦支撑，没有伙伴能真正帮忙分担一点事情。招来的人永远是招来的，别人不会把你公司的事情真正当做自己的事情，只有合伙人才能跟你一起共进退，帮你想出路。

　　
那么什么才叫好的队伍呢?在我的理解就是：每个人都具有多重能力，能力上又具有互补性，每个人可以独当一面，也可以共同进步，还有一点就是人靠谱，讲诚信。比如，一个技术合伙人，不单纯在技术方面具备前瞻性，还要对项目整体有自己的思考，能清晰表达自己的思路，还能用文字把它写出来，那么他同时要具备技术，商业思维，语言功底，文字功底。如果只能做好技术一方面，那就只能作为技术方面的负责人存在，并不适合成为一个商业合伙人。

3. 一开始就分工明确，不要内部斗争

　　
创业是一个充分释放自我的过程，而不是相互压抑的过程。如果在一个团队里，每个人都还在继续压抑，无法释放自己真正的能量，那么这个团队要么是已经离成功不远，各方面制度很完备，只需要螺丝钉了，要不然就是离死亡不远了。

　　
创业团队本来就是一个需要每个人尽情展现自己才华的地方，但是很多团队却出现了，非专业人士插手别人专业领域的情况，导致很多专业人士觉得不受尊重，而降低工作激情，对团队整体效率造成致命打击，归根结底就是分工的不明确，没办法发挥每个人的特质。

　　
一旦团队内耗的出现，必然会导致一方心力交瘁而离开出走团队的局面。我自己的团队在后面三个月苦苦支撑的时候到决定放弃，很大一部分原因就是因为其中一个对我很重要的伙伴的离开，他的离开对整个军心造成了很大打击，包括我自己都或多或少受到了影响，而这一切的源头都是因为我没有妥善处理好他与另外一名成员的矛盾。他平时的工作总是会受到另外一个不专业人的质疑，而我认为这样的现象对团队是好的，有争议才有进步，事实上我错了。过多的无畏的争执，只会消磨激情。

　　
当时的我总觉得作为团队的一员，他有义务，也应该有能力处理好人际关系。事后想一想，这不关乎能力的问题，而关乎尊严的问题，而这尊严，只有ceo才能决定，因为最终拍板的只会是ceo，大家打江山也是围着ceo，你不关心团队成员的心理活动，那么他的离开也不远了。

4. 执行力无法弥补方向的不足

　　
在我公司停掉了之后，一度我认为团队最大的问题出在执行力，就是每次决定的事情事情总是会往后拖，进度总是跟不上。而今思考了半年之后我才发现这个想法是错的，错在我希望用执行力去弥补方向的不足。

　　
团队为什么没有执行力？一方面当然是因为人自身的问题，再一个就是项目的方向或者战略本身不具有激励效果，大家觉得做起来没劲。为什么有的团队做起事情来嗷嗷叫，一方面是创始人会做战斗动员，再一个就是因为看得到希望，一个人在什么时候才最有创造力？当然是希望就是胜利在望的时候。现在的创业已经跟很多年前不一样了，每个人身后都有各方面的羁绊，每个人都有很多路可以选，不可能指望大家抛家弃子跟你做一件没有明确方向的事情，也不要这样做。

　　
这里的方向是指什么？我的理解就是，大海里的灯塔。很多人跟我讲，我们是有方向的，我们要做移动互联网，我们明年要赚大钱。我说这不是方向，这是欲望，欲望就像大海。怎么样在大海里找到那个突破点，到达终点，才是最核心的，不然你就只能在大海里面打转，始终找不到何去何从。

5. 太忙或太穷会让人变傻逼

　　
太忙或太穷会让人变傻逼，这句话是真的。为什么创业前辈都说，ceo只需要做好三件事就好了，找人找钱找方向，这是有一定道理的，找人找钱找方向本来就会占去ceo几乎全部的精力。当一个ceo太过事必躬亲，必然会盯住一些点，没办法发散到面，更没法从全局思考问题，而停留在拆东墙补西墙。

　　
一旦一个ceo发现自己每天都很忙，忙的一挨枕头，倒头便睡，那么这种情况绝对是有问题的，这是太忙，忙到你没办法去为公司做具体规划，如果一个ceo不来为公司做规划，那就不要指望别人给你做规划了。

　　
一个正常的公司也必须是有稳定现金流的，如果公司只有出账，没有进账，而还没办法拿到下一笔资金，这个时候就陷入太穷的境地了 。这个时候公司慢慢就会找不到初心了，会为了赚钱而且做一些短期的事情，让团队整体处于疲于奔命的状态，在做产品上就会偷工减料，偏离了最初专注极致的思路。

6. 不会吹，站在风口的猪就不会飞

　　
互联网时代的创业，如果一个ceo不会吹牛逼，要么就是极端自信，觉得自己这事一定能成，要么就是土豪，咱有的是钱，不怕试错，再不然就是等死型的。世界那么大，变化那么快，人那么多，你凭什么让大家注意到你？信息大爆炸的时代，除非是你正好是风口那头猪，不然哪能那么轻易飞起来呀。没有风口，自己制造风口，必然要出去吹啊。

　　
而90后创业，更是要会吹。我们纵观那些站在风口上的90后，一个比一个吹得邪乎，去年的某表ceo，号称年底拿一个亿奖励员工，某大学校园团队，号称是XX版阿里巴巴。社会上对这种现象褒贬不一。我却是持积极态度，你不吹牛逼，哪有机会给你试错学习。

　　
90后才踏入社会，要钱没钱，要人脉没人脉，还要脸干嘛呢？既然创业就别想着要脸，“不要脸”做什么都会做的最好，酒香也怕巷子深，你有能力，也能让大家相信你，那么就算第一次做失败了，也会有人愿意给你钱让你第二次去试错，不然，第一笔钱烧完了，事情也做失败了，你准备怎么东山再起？打工十年？其实会吹牛逼的那些人都是情商和智商极高的人。我们吹的时候， 七分真，三分假就好了，不然就变成了浮夸，年轻人太浮躁也不好。

　　
我说的吹牛逼是建立在踏踏实实做事的基础上，做好对外宣传，而不是只打嘴皮子功夫，不干正事。马云不是说了一句话么，他之所以能走到今天，在于他在外面吹牛逼，后面有一群团队把他吹得实现了，而别人只顾吹牛逼，基础工作没做到位，吹完就完了。

7. 专业人做专业事，必须有懂行的人

　　
老有人说传统行业出身做不好互联网，我一直在找原因，为什么做不好，网上大部分文章归纳为企业基因。那么传统行业的基因跟互联网出身的企业基因区别在哪儿，我觉得就是一个是用感情做事，一个是用规矩，用利益做事。

　　
传统出身的人更重感情，到哪儿谈事，饭局先行，而且传统行业更多是销售出身，销售这行并不注重出身，只要能把东西卖的好，就是能力，所以一般讲究师傅带着入门。

　　
但是这事在互联网行业是行不通的，凡是标准的互联网公司都秉承专业人做专业事，销售这种偏情商方面的东西，多见识见识就会了，但是互联网里面，编码，运营，营销，产品，都是理论性很强的工种，每个都是需要花大量时间去学习积累的工作，而且这种新事物，理解起来跟传统的又大不相同，造成了诸多门槛，传统人士一时半会没办法吃透。

　　
一个初创公司，绝对是要找最专业的人做专业的事，而不是花时间去培养合适的人，这话绝对错不了。移动互联网三个月就是一个时代，等你把人培养好了，三年就过去了，这中间要错过多少机会。所以传统行业大部分转型败就败在用人上，不会用专业的人，而是用熟悉的人，从一开始，败局就已定。

8. 核心团队要对公司方向高度认可

　　
互联网时代的出现，造成了全民创业潮，所以市场上就出现了“忽悠”盛行，我们不是说忽悠不行，那要看在什么场合。如果你作为创始人，去忽悠别人跟你一起干，那我觉得讲事情的时候就尽量不要掺水分了，做生意做事，讲究先小人后君子。必须在开始之前把利弊都讲清楚，而且要明确对方真正理解了，才能发展成为核心团队，不然开始用的是忽悠，后面他忽然恍然大悟自己被骗了，那么结果就不得而知了，轻则核心团队的流失对整个团队军心造成动荡，重则各种撕逼纠纷就出现了。

　　
而创业过程中，核心团队又是你的核心班底，是你最信任的一批人，如果这批人没办法对这个事情 高度认可，也会造成团队内耗，所以归纳为一句话，核心成员必须是明白这个事情的优势和难点，高度认可方向的人，不能抓个人就做核心团队，雷军为了找核心团队花那么长时间值得我们思考。