应对急速转变的营商环境 - 建立学习型企业



你的企业正面临什么难题？

在本周的讲座上，参与者提出的挑战也是与市场相关的。而在上个月的讲座上，更多是关于人才流失的问题。你的呢？

如果：

1.你的难题已经出现了一段时间，并有越趋严重的倾向。

2.你的对策成效有限或束手无策。

3.大部份你的同业也受到相同的问题困扰。

4.这并非技术性问题

a)市场上没有能够买回来便立即使用，并在短期内见效，可以彻底解决问题的现成方案。

b)更换设备或系统（如：汽车，电脑软件，管理流程…）也解决不了的问题。

那么，很大机会，你的企业正面对‘适应性问题’的挑战。

你的企业，是否正面临适应性问题的挑战？

大部份的中国企业在成功获取资金后，很多的技术性问题已经获得解决，目前，或多或少，企业也在面临着适应性问题的挑战：人才问题，传承问题，服务质量，创新创意，自主品牌，电子商贸…等。

这些是你正在面对的吗？

什么是适应性问题？

适应性问题是意识层面的问题。

1.企业没有意识到环境的改变，原有的营运模式未能满足新的市场需要（客户市场，人才市场，资金市场…），竞争力下降，生存或发展受到威胁。地球暖化导致冰川大面积溶化，威胁到北极熊的生存。

2.企业的个性，性格与文化（团体的集体意识）创造出来的结果。以至在相同的营商环境内，类型相似的企业有着不同的表现和业绩结果。
3.‘人’的问题。

如何解决适应性问题？

建立「学习型企业」，提升「适应能力」。

适应性问题的解决方案潜藏于企业前线员工之内 - 他们的适应能力。

企业内的高层和企业外的专家也没有答案。

适应能力是企业从内部做出改变的能力。

“企业转变其组织模式和（或）营运模式，让生产产品与提供服务的前线员工能够提供适合市场环境，满足市场需求的产品和服务，从而，企业重获赖以生存和发展的竞争力和生命力”的能力。

适应能力不是忍受痛苦的能力。

这只会导致企业延迟变革，错失机会。温水里的蛙，难免被吃掉。

建立「学习型企业」，启动「学习过程」，培育与提升适应能力，去除旧有但无效的模式，寻找并形成新的并有效的模式。

为什么学习型企业是解决方法？

因为没有答案！

如果你的问题是技术性的，你是有明确的解决方案，有明确的‘答案’。

比如：问题：航空公司如何加大载客量以满足市场需求？

答案：联系法国空中客车公司，购买载客量853人的A380-800。

你知道怎样做并知道将会获得什么样的效果。可控性很高的‘更换’过程。

如果你的问题是适应性的，你不肯定怎样做，也不肯定结果会怎样。比如：

问题：航空公司如何提升服务质量以赢回流失的客户并争取对手的客户？

答案：可能有不少的客服系统可供购买。问题是，你能买回来的，也是对手可以获得的，为

什么你能够从而获得‘优势’呢？

还有，这些预制的系统适合你的企业吗？适合今天的环境吗？

适应转变中的环境是一个「进化」的过程。

学习型企业是选择把「学习过程」作为企业的战略，在持续转变的营商环境内持续地维持并提升竞争力。

学习真的有效吗？

不少的企业也在做内训，但是，确认有效的不多。

不少的企业视培训为面子工程，人有我有，变成打发空闲时间的活动，甚至是影响工作的无聊事，或者，只是认识新客户的市场活动。

怎样的学习能够帮到企业和雇员？

「学习过程」是怎样的？

学习型企业的学习过程是

1.认知企业面对的困难或危机

2.运用企业人员的知识和经验，前线人员从工作上获得的第一手市场信息，再加上从相关培训获得的新知识与技能，整合成为一套企业自身开发的改革方案。

3.通过实际应用以测试成效，通过检讨成效做出调整并再度实施。周而复始，直到达成目标；成功在当下的竞争环境内建立优势。

这不是传统教育模式要做的事。

传统教育模式的功能与价值在于‘传达’知识和理论 - 提供思考的原材料。

在恐龙还未进化前，没有一位老师能够告诉恐龙可以怎样变，可以变成什么。

中国改革开放是好例子；只有摸着石头过河，一步一个脚印，走出自己的路，才有可能获得赖以生存和复兴的新模式。

这是一个不容易和痛苦的过程！

建立学习型企业，是否你的选择？

如果今天，你的企业经营已经不容易，已经在艰苦挣扎之中，你可以选择坚忍下去，或者改变，建立学习型企业。除此之外，你还有什么选择？

在这些选择之中，你的选择是……？

怎样建立学习型企业？

建房之前先做地基。首先，创造「学习型企业」的基础：领导模式的转变。

从企业最高领导层开始。

从传统「权威型领导模式」蜕变至新世代「学习型领袖模式」。

1.放下：‘我搞定’的心态

（英雄、帝王、救世主、惟我…等等老土主义）

2.接受：我对新世代的‘无知’

（很多事情我也不知道，没见过，没试过，没有经历过）

3.承认：我‘无力’独自解决所有问题

（团队才能够做得更好，处理复杂问题）

对大部份的高层管理者来说，这是不容易和痛苦的过程。

选择成为「学习型领袖」，怎样建立「学习型企业」？

如果你是‘真心’的选择要成为学习型领袖，你已经开始见到成效。

在你‘用心’地做着以上三项基础工程的时候，你的改变已经在积极地影响着你的下属，他们会做出相应的改变。

因为，你是领袖！

参考「建立学习型企业的5个元素」，可能是好的开始。

谨记，所有理论与模型也是参考之用，只是学习的起点。你和你的团队在了解和应用以后要做出调整。只需要继续做，你们便可以形成一套「最适合」你的企业使用的学习模式和新的营运模式。

万一，你们的竞争对手‘偷用’了你们的学习成果，很大机会，只会使他们更加混乱，最多，也只是令他们能够跟着你们的XX走。

这就是真正的竞争优势 - 无法复制。

我们还未见过复制星巴克咖啡的风格和模式而又能够成功的例子。

卷起衣袖，开工吧，领袖！



参考资料：THE LEADER AS TEACHER:

CREATING THE LEARNING ORGANIZATION by Donald L. Laurie and Ronald A. Heifetz from Ivey Business Journal

组建「改革策划小组」：由3-6位高层管理人员组成

1.明确认识你们面对的是什么问题和挑战

a)问题的‘根源’在那里？例：

利润下降 - 常见的问题，但，这只是表象

背后的原因是成本上涨，又无法提价

反映了缺乏议价能力

因为质量没法提升

因为员工积极性低，熟练员工流失

问题：企业在人才市场缺乏竞争力

如果企业不去直面根源性问题，可能会花费大量精力在成本控制之上，结果选择了使用次等原材料，最终，因为质量问题流失了客户。情况反而变得更严峻。

b)「技术性」还是「适应性」问题？

2.规划范畴

制定明确，可行但具挑战性的改革范畴

a)目的（如：提升企业在人才市场的竞争力）

b)目标（如：员工流失率下降15%）

c)试点（如：生产部第一组）

d)时间（如：6个月）

例：

a)中国改革开放：自由市场经济，容许私有财产，部份人先富

b)北欧航空公司：致胜15秒

乘客在办理登机手续时遇到的问题，需要在15秒内明确知识客户的问题并予以解决。

你们的选择可能是问题最严重，或最快获得成功，或影响最少的部门。

谨记：为企业做出明智的决策，是高层管理者享受优厚待遇的原因。

在试点范围内选择3-6位员工，成立「改革工作小组」

3.把任务交给员工

a)前线员工是直接创造竞争力的人

他们的意识形态决定着他们的行为模式

他们的行为模式决定着他们的表现（质和量）

他们的表现决定着企业的表现 - 企业的竞争力

b)前线员工是变革的中心

他们掌握着最多的关键资讯（如：真实的生产过程是怎样的、客户的真正要求和态度是怎样的），他们更清楚如何能够形成新的模式。

前线员工比谁也清楚怎样把事情做好，或做坏。

c)前线员工最愿意执行的改革是他们自己策划的改革

这是改革的核心

前线员工的智慧和能力一直被忽视和只能执行被指示的工作

容许他们参与决定自己工作上的变革，是对他们尊重和重视的表现

被尊重和被重视时的表现与被指示时的表现是两回事
（前线员工的表现 = 企业的竞争力）

被尊重和被重视的员工才会有归属感

（你要留住人才吗？）

让员工参与策划，他们才有机会展示才华

（你在找人才吗？）

让员工参与策划，等同在训练他们做好工作安排

（什么培训有效，你现在有点感觉吧！）

d)你们高层没有解决方案！

e)高层的责任是大环境的问题，策略性的问题。

f)基层运作是基层的责任，把责任还给他们，他们才有责任可负

（负责任的员工你要不要？）

（你是怎样令下属‘不负责任’的？）

g)「改革策划小组」的工作

宣道：让前线员工明白变革的原因和管理层的‘决心’

告知：明确目的和目标

协助：组织学习小组，给予训练和引导

授权：给他们与任务对等的自主度和权力

鼓励：激发他们的自信

管理：系统调整以配合权力下放

确认授权

建立汇报与监察机制

4.压力管理

a)这是意识层面的工作，关于‘人’的工作，高层管理者必须把下属视为一个完整并与自己是平

等关系的‘人’。他们不是你获得成功的‘工具’。他们是你的伙伴。

b)谨记：放下高层是‘帝王’的心态是成功建立学习型企业的基石。

c)没有压力，没有动力。压力过大，会爆炸失控。调节压力是管理的艺术…像厨师使用高压锅烹

饪食物。

d)计划性‘失衡’

安于现状是改革的头号障碍，温水里的蛙迟早被人吃掉

‘失衡’会让蛙醒过来，跳出来

英国航空公司曾经以开除160名高级经理中的60人去引动改革

e)良性运用‘矛盾’

长久以来，企业累积很多矛盾，耗废大量‘智慧’资源和动力。这些矛盾往往也是令到企业没有

跟上市场转变的重要原因，如：

市场部因应客户要求而提出的建议被技术人员否定。

揭示，面对和处理矛盾…同时降低内耗和推动改革

f)寻找改革支持者

‘让部份人先动起来’能够让不动的人感到压力而‘被’动起来。

‘让部份人先富起来’是中国改革开放获得成功的其中一项策略。

g)立定明确有效目标

完成日期

量代指标

目的／意义／原则

h)向世界宣告

向客户和社会公告 - 不可不做

i)开启阀门 - 疏导压力

关注员工的情绪状态，站在他们的角度去了解他们的压力和困扰，与他们共渡非常时期…你们是伙伴

他们是改革的创造者，他们比改革的进度更重要；不要因为出菜时间慢，便杀了厨师

让改革充满意义，提升企业的社会价值，企业的品位。如我们在2014年8月28日举行的讲座内所提出的主章：让工作有意义。每个人也希望成为‘伟大’企业的一份子，而不是某些人的‘赚钱的机械’。当雇员在为他们所‘爱’的理念和愿景而努力的时候，他们会有更大的激情和动力…恐惧和压力便相对地降低。

5.保护下属

a)领袖…所有事情的引发者，对所有结果负责任，包括好的和不好的。也只有这样，你才能获得下属的信任，建立他们能够全心全意地去创造的环境。

b)改革和追求理想的共通点是…你们要的东西从未发生过，也不知道最终的结果是怎样的，更不知道是怎样去达成的。在探索的过程，迷失，意外，犯错，损失 … 等等负面的经历，是无可避免的，只是对成功的投资，是对领袖决心和能耐的考验。

包容：当下属反对你的时候

等等，先不要发火

聆听，先让他们说清楚

想想，他们可能在说一些非常重要但你不知道的事情

改革会引发很多不同意见。下属之间难免会有争吵。高层要同时保护双方，然后整合他们的意见，惟有这样，才会找到有效的改革方案。例：

技术部与市场部是先天性意见不合的部门，他们说的也有道理，

惟有技术部与市场部均真正乐意执行的改革方案才会被真正地执行并产生要的效果

c)遇到实际损失

由高层承担责任：是你们引动的改革

做出有效反应：检视情况，调整方案，下一步

希望你们对营运与管理的问题有了更多的了解。

请在企业内讨论建立学习型企业的可行性。
10月27日（星期一）19:00-21:00，在我们公司会举行管理交流会，更进一步探讨如何应对企业的适应性问题。

快意管理顾问（武汉）有限公司

光谷软件园，4期E1,104

王晓烺 158 2751 2621